De novo, não!! Outro atraso e mais dinheiro!
Como evitar expressões como estas sobre seus projetos

Soa familiar? O produto precisa ser entregue, os vendedores devem ser treinados, a obra não vai ser entregue no prazo, seu fornecedor pede mais recursos e tempo, pois, na opinião dele, o trabalho não é mais o que foi combinado, a qualidade dos serviços não atendeu às expectativas, mais um projeto “pára-quedas”, bom, você sabe, esta lista é grande...

O que fazemos quando isto acontece? Dependendo da importância do projeto, por conseguinte a pressão exercida pela direção, geralmente tenta-se buscar, em vão, um único responsável e de preferência que não sejamos nós o alvo.

Situações como esta são comuns em empresas de todo porte, das mais diversas atividades e com colaboradores portadores das mais variadas competências. Mesmo empresas com recursos abundantes cometem os mesmos erros, irritando seus clientes, a ponto de, muitas vezes, perdê-los.

Torna-se evidente que não existe um único responsável, e a abordagem nem deve ser esta, a eterna “caça às bruxas”, pelo contrário é preciso ter uma visão sistêmica, que contemple o processo como um todo, aprendendo com os erros e evitando repetí-los.

Muitas empresas são burocracias verticais. O gerenciamento de projetos cruza esta estrutura vertical, colocando a autoridade e responsabilidade pelos resultados nas mãos do gerente do projeto. Outras sequer possuem a figura formal do gerente de projetos, nomeando informalmente, o que chamo de “gerente de projetos acidental”, ou o popular “tocador” de projetos. Os resultados são os mesmo já citados.

Percebe-se claramente que mudar o poder de uma hierarquia exclusivamente verticalizada para uma matricial, requer prudência e planejamento não menores do que os necessários a uma mudança de cultura.

Assim se sua empresa quer tornar-se mais competitiva, escolhendo os projetos corretos para seu sucesso, priorizando e gerenciando-os com eficiência, ela precisa galgar um degrau de cada vez.

Por onde começar?

Você precisa saber em que degrau sua empresa está. Talvez você tenha atingido à excelência em algumas áreas, mas isto não significa que seus projetos tenham sucesso.
Uma avaliação criteriosa de sua maturidade em gerenciamento de projetos permite um diagnóstico que aponte o presente e colabore na definição do estado futuro.
A partir do estado futuro desejado pode-se desenhar um plano de iniciativas que o suportem de modo a atingir os objetivos traçados.
As iniciativas variam em função destes objetivos, podendo contemplar:

	Educação – workshops, palestras, coaching Esta é uma iniciativa presente na maioria dos casos. Os colaboradores precisam conhecer os processos, ferramentas e técnicas utilizadas como as melhores práticas em gerenciamento de projetos. Torna-se fundamental que todos os envolvidos no projeto conheçam seu papel e influência sobre os demais envolvidos no projeto.
	Desenho metodologia - criação e/ou revisão de processos Identificação e eventual revisão dos processos existentes além da criação de novos processos necessários para se atingir o “degrau” desejado.
	Implantação de projeto piloto Escolha do projeto e equipe piloto para testar e ajustar processos e procedimentos descritos antes da adoção da metodologia para outros projetos.
	Implantação de ferramentas de gerenciamento de projetos Escolha da (s) ferramenta(s) necessária para facilitar e aumentar a eficiência do gerenciamento do projeto. Ferramentas como esta auxiliam aos envolvidos obter informações e tomar decisões durante ciclo de vida do projeto

Como criar uma cultura de projetos em sua empresa

Projetos dependem de pessoas. Em uma sociedade onde cada vez mais se valorizam as empresas pelo capital intelectual que possuem, fica clara a importância de se captar, desenvolver e manter colaboradores felizes com seu trabalho. Moral alto, liderança e motivação não são só palavras de ordem mas sim fatores críticos de sucesso para qualquer negócio.
Mudar atitudes e comportamentos é também mudar cultura.

No artigo “Creating a Climate and culture for Sustainable Organizational Change” (Organization Dynamics, Spring 1996) Schneider, Brief, e Guzzo listam seis passos para a “mudança organizacional total”. Trata-se de um artigo muito útil na orientação daqueles que estão envolvidos em obter sucesso na criação de uma cultura de projetos em sua empresa.

1. Certifique-se de que a sua empresa esteja preparada para uma mudança organizacional de vulto
Se não existe confiança na gerência, qualquer tentativa de mudança será tratada com ceticismo e muitas vezes com ironia. Você já deve ter ouvido: “a nova bola da vez”, “mais um programa de qualidade pra inglês ver”, “isto não dura até o fim do ano”. Frases como esta minam a liderança da direção da empresa. A mudança será bem difícil.

Pergunte-se:
a. A moral dos colaboradores está alta?
b. A liderança tem histórico de sucesso na implantação de grandes mudanças?
c. A direção é vista como engajada nas decisões difíceis e dedicada a fazer “a coisa certa” ?

Se a resposta a estas perguntas for sim, então a mudança será abraçada, caso contrário a direção deve se preparar para a resistência e ser consistente. A persistência em um firme propósito supera a resistência a longo prazo.

2. A mudança proposta é consistente com a cultura organizacional atual?
Se a empresa tem uma estrutura vertical burocratizada, a tomada de decisões é centralizada, se a comunicação ocorre essencialmente “de baixo para cima” e se conflitos são escalados ao invés de resolvidos localmente, a mudança irá requerer muito, muito mais tempo, esforço e atenção. Por outro lado, se a empresa já gastoui bastante tempo em estabelecer uma cultura baseada em equipes a mudança será aceita mais rapidamente.

3. Planeje a mudança com o maior detalhamento possível
É aqui onde o gerenciamento de projetos pode assumir papel fundamental. Especifique porque a mudança é necessária e o que ameaça a empresa caso ela não tome uma atitude. Invista tempo e dinheiro desenvolvendo metodologia, processos, procedimentos e políticas. Deixe claro aos colaboradores receberão treinamento, o que se espera deles na implantação das melhores práticas e como serão recompensados por isto. O segredo está na comunicação.

4. Certifique-se de que o sistema de reconhecimento esteja estruturado de acordo para motivar colaboradores a focar na implantação da metodologia de gerenciamento de projetos
Deve-se premiar o bom comportamento em projetos desencorajando abordagens pontuais. Se uma nova metodologia endereça riscos e a direção nunca pede por um plano de contingência ou sequer pede por uma matriz de probabilidade x riscos, as pessoas não se importarão com os riscos.

5. Aloque recursos para manter o novo sistema
Como em qualquer sistema, manutenção de um sistema de gerenciamento de projetos faz parte do ciclo de vida total do sistema. O escopo de um escritório de projeto pode variar desde um grupo de pessoas entusiasmadas pelos projetos até uma empresa contratada. De qualquer maneira o escritório de projetos é responsável peala atualização da metodologia, orientação às equipes de projetos, acompanhamento de projetos e algumas vezes até mesmo o gerenciamento de projetos. Tudo isto consome recursos e não é opcional caso você deseje que a mudança se sustente.

6. Monitore o progresso e a eficácia da mudança para a empresa
O desempenho deve ser acompanhado e os desvios eliminados, de forma a produzir uma mudança duradoura. Verifique periodicamente se a mudança está ocorrendo e se você está obtendo os resultados desejados. Se não estiver, descubra onde a resistência e a falta de suporte se localizam e tome a ação corretiva necessária.

Gerenciamento de projetos melhora custos, prazos e desempenho da empresa, conduzindo a um nível maior de clientes satisfeitos.

Quando falamos em mudança de cultura falamos em mudar um conjunto de crenças e valores compartilhados além de expectativas que existem na empresa.

Siga os seis passos descritos aqui e aumente significativamente suas chances de sucesso de seus projetos.
Certamente você não terá comentários como: “De novo, não!! Outro atraso e mais dinheiro!” sobre seus projetos.